日期:[2025年08月08日]
-- 智慧生活报 --
版次:[A3]
数字化转型背景下全员赋能的路径探索
——基于商业银行高质量发展的视角
引言
中央金融工作会议中首次提出了金融系统要着力做好科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融五篇大文章,提高金融服务实体经济的质量和水平。数字金融以大数据、人工智能、云计算等前沿数字技术为基础,为实体经济提供新型金融基础设施、金融服务平台、金融业务模式等，在金融行业的应用呈爆发式增长。
近年来，在银行业整体降本增效的大背景下，银行业金融科技投入整体增速放缓，数字化转型不仅是技术升级，更是“人技协同”的系统性变革，人才是数字化转型的核心驱动力，因此实现数字化转型下的全员赋能，对于推动银行业高质量发展具有重要意义。
一、银行业数字化转型的背景与现状分析
中国银保监会《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》明确提出，到2025年银行业需实现数字化经营管理体系的全面构建，数据治理与创新能力需大幅提升。数字金融作为科技创新型金融业态,深刻改变了银行业务模式、运营效率和客户体验，将数字化转型推向智能化新阶段。商业银行纷纷以新型数字技术手段为依托,深化数字金融布局,加快数字化转型进程。（一）从规模扩张转向效能提升。上半年，上市银行陆续发布2024年年报，可以看到，各家行金融科技投入持续加码，人工智能与金融业务深度融合成为亮点，银行业年报含“智”量渐浓，战略升维的轨迹清晰：国有大行建成企业级大模型技术体系，将开源大模型融入自有体系；股份制银行加速“数智化”转型，从“线上银行”向“数智银行”跨越；城商行则锚定细分赛道，以多模态技术实现“小而精”的突破。
（二）科技人才队伍不断壮大。在金融业数字化转型加速的背景下，银行业聚焦人工智能技术的研发和应用，加大人力资源的倾斜力度，科技人员数量持续增长。2024年，六大行银行金融科技人员突破11.1万人，较2023年增长1.6万人。
（三）互联网企业的冲击。近年来,部分互联网企业借助自身的技术优势、数据优势开始跨界进入金融行业,逐步模糊了行业界限。其通过为用户提供与传统金融机构相似的金融业务、金融产品以及金融服务,加速了以商业银行为主体的传统金融机构的金融脱媒过程,商业银行的风险承担水平进一步提升。
二、银行业数字化转型中人才建设的主要困境
在银行业数字化转型与高质量发展的双重驱动下，人才队伍建设已成为商业银行突破发展瓶颈、重塑核心竞争力的关键抓手。结合当前行业实践与研究，人才建设的困境主要体现在以下五个维度：
一是人才供需结构性矛盾。金融科技、风险管理等领域的高技能人才缺口显著，随着行业竞争性加剧，银行对高技能人才的吸引力大不如前，基层员工流动性大。二是传统管理模式滞后。部分银行仍沿用“关系户”招聘和单一晋升通道，阻碍了优秀人才引入。三是数字化能力与业务脱节。数据中台建设常陷入“重系统轻机制”误区。部分机构因缺乏配套组织架构，如数据资产运营岗，导致数据服务难以落地。此外，传统HR系统与业务场景融合不足，审批效率低下。四是激励与培训体系单一。薪酬激励多依赖经济奖励，忽视职业发展通道设计。银行基层员工培训机会不均，内容集中于操作技能，缺乏吸引力和创新性。五是金融科技人才培养体系尚未形成。在金融领域，有较强的业务深度和专业性，需要比较久的沉淀才能掌握，新员工的金融科技技能和经验不足，且当下金融科技人才培养体系尚未形成，优秀的金融科技人才供不应求。
三、银行业数字化转型中全员赋能的实现路径与策略
（一）将人才培育周期前移。一是内外结合引进人才。可与高校、科研机构合作，开展定制化人才培养。同时，强化与科技企业、金融科技实验室的合作，引入顶尖技术和理念，形成产学研用的人才培养模式。二是建立分层培训体系。通过建立“总分行联动、行内外互促”的协同机制，针对银行内部员工，提升整体专业素养，将总行的战略规划与分行的实际业务需求紧密结合。（二）建立科学考评机制。一是鼓励银行业建立对各领域专业人才的评价、认证体系，开展专业人才库建设，有利于人才的培养。二是建立多层次的激励体系，除了薪酬和晋升激励外，还可设立针对各领域专业人才的专业评选和奖项，鼓励发挥人才的创新潜能，细分管理、营销、技术职系的双通道晋升机制，激发员工潜能，实现人才与岗位的高度适配。
（三）实现数字化人才管理体系。引入综合性数字化管理平台，实现学习、营销、管理全流程数字化。通过数字化工具的使用，增强员工参与感，可提升组织凝聚力，降低银行运营成本。打破数据孤岛，推动HR与业务部门数据共享，实现绩效考核动态调整。
（四）强化组织文化协同。企业文化可以让员工明确自己的职业发展方向，引导员工不断提升自身能力，激发员工的潜能，提高员工的工作热情和积极性。充分发挥文化凝聚作用，倡导“奋斗者文化”，通过榜样示范增强归属感。
（五）提升风险管理与合规能力。进行组织架构调整，例如设立数据治理委员会与数字化创新部门，明确各岗位权责，打通数据应用的“最后一公里”。紧绷安全生产之弦，着力提升数字化应用中的风险管控能力，在隐私合规与技术安全层面建立标准化框架，开展全员合规教育。
在数字化转型的浪潮中，商业银行唯有以身入局，构建“引才精准化、培养体系化、激励多元化、管理智能化”的人才生态，通过技术赋能与制度创新实现“人尽其才、才尽其用”，才能持续提升核心竞争力，为实体经济高质量发展提供坚实支撑。
（张学姣）
中央金融工作会议中首次提出了金融系统要着力做好科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融五篇大文章,提高金融服务实体经济的质量和水平。数字金融以大数据、人工智能、云计算等前沿数字技术为基础,为实体经济提供新型金融基础设施、金融服务平台、金融业务模式等，在金融行业的应用呈爆发式增长。
近年来，在银行业整体降本增效的大背景下，银行业金融科技投入整体增速放缓，数字化转型不仅是技术升级，更是“人技协同”的系统性变革，人才是数字化转型的核心驱动力，因此实现数字化转型下的全员赋能，对于推动银行业高质量发展具有重要意义。
一、银行业数字化转型的背景与现状分析
中国银保监会《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》明确提出，到2025年银行业需实现数字化经营管理体系的全面构建，数据治理与创新能力需大幅提升。数字金融作为科技创新型金融业态,深刻改变了银行业务模式、运营效率和客户体验，将数字化转型推向智能化新阶段。商业银行纷纷以新型数字技术手段为依托,深化数字金融布局,加快数字化转型进程。（一）从规模扩张转向效能提升。上半年，上市银行陆续发布2024年年报，可以看到，各家行金融科技投入持续加码，人工智能与金融业务深度融合成为亮点，银行业年报含“智”量渐浓，战略升维的轨迹清晰：国有大行建成企业级大模型技术体系，将开源大模型融入自有体系；股份制银行加速“数智化”转型，从“线上银行”向“数智银行”跨越；城商行则锚定细分赛道，以多模态技术实现“小而精”的突破。
（二）科技人才队伍不断壮大。在金融业数字化转型加速的背景下，银行业聚焦人工智能技术的研发和应用，加大人力资源的倾斜力度，科技人员数量持续增长。2024年，六大行银行金融科技人员突破11.1万人，较2023年增长1.6万人。
（三）互联网企业的冲击。近年来,部分互联网企业借助自身的技术优势、数据优势开始跨界进入金融行业,逐步模糊了行业界限。其通过为用户提供与传统金融机构相似的金融业务、金融产品以及金融服务,加速了以商业银行为主体的传统金融机构的金融脱媒过程,商业银行的风险承担水平进一步提升。
二、银行业数字化转型中人才建设的主要困境
在银行业数字化转型与高质量发展的双重驱动下，人才队伍建设已成为商业银行突破发展瓶颈、重塑核心竞争力的关键抓手。结合当前行业实践与研究，人才建设的困境主要体现在以下五个维度：
一是人才供需结构性矛盾。金融科技、风险管理等领域的高技能人才缺口显著，随着行业竞争性加剧，银行对高技能人才的吸引力大不如前，基层员工流动性大。二是传统管理模式滞后。部分银行仍沿用“关系户”招聘和单一晋升通道，阻碍了优秀人才引入。三是数字化能力与业务脱节。数据中台建设常陷入“重系统轻机制”误区。部分机构因缺乏配套组织架构，如数据资产运营岗，导致数据服务难以落地。此外，传统HR系统与业务场景融合不足，审批效率低下。四是激励与培训体系单一。薪酬激励多依赖经济奖励，忽视职业发展通道设计。银行基层员工培训机会不均，内容集中于操作技能，缺乏吸引力和创新性。五是金融科技人才培养体系尚未形成。在金融领域，有较强的业务深度和专业性，需要比较久的沉淀才能掌握，新员工的金融科技技能和经验不足，且当下金融科技人才培养体系尚未形成，优秀的金融科技人才供不应求。
三、银行业数字化转型中全员赋能的实现路径与策略
（一）将人才培育周期前移。一是内外结合引进人才。可与高校、科研机构合作，开展定制化人才培养。同时，强化与科技企业、金融科技实验室的合作，引入顶尖技术和理念，形成产学研用的人才培养模式。二是建立分层培训体系。通过建立“总分行联动、行内外互促”的协同机制，针对银行内部员工，提升整体专业素养，将总行的战略规划与分行的实际业务需求紧密结合。（二）建立科学考评机制。一是鼓励银行业建立对各领域专业人才的评价、认证体系，开展专业人才库建设，有利于人才的培养。二是建立多层次的激励体系，除了薪酬和晋升激励外，还可设立针对各领域专业人才的专业评选和奖项，鼓励发挥人才的创新潜能，细分管理、营销、技术职系的双通道晋升机制，激发员工潜能，实现人才与岗位的高度适配。
（三）实现数字化人才管理体系。引入综合性数字化管理平台，实现学习、营销、管理全流程数字化。通过数字化工具的使用，增强员工参与感，可提升组织凝聚力，降低银行运营成本。打破数据孤岛，推动HR与业务部门数据共享，实现绩效考核动态调整。
（四）强化组织文化协同。企业文化可以让员工明确自己的职业发展方向，引导员工不断提升自身能力，激发员工的潜能，提高员工的工作热情和积极性。充分发挥文化凝聚作用，倡导“奋斗者文化”，通过榜样示范增强归属感。
（五）提升风险管理与合规能力。进行组织架构调整，例如设立数据治理委员会与数字化创新部门，明确各岗位权责，打通数据应用的“最后一公里”。紧绷安全生产之弦，着力提升数字化应用中的风险管控能力，在隐私合规与技术安全层面建立标准化框架，开展全员合规教育。
在数字化转型的浪潮中，商业银行唯有以身入局，构建“引才精准化、培养体系化、激励多元化、管理智能化”的人才生态，通过技术赋能与制度创新实现“人尽其才、才尽其用”，才能持续提升核心竞争力，为实体经济高质量发展提供坚实支撑。
（张学姣）
